Cada año, cuando aterriza el Global Wealth Report de Boston Consulting Group, lo primero que hace casi todo el mundo es ir a buscar la cifra grande. Y la de este año (la 26ª edición, que lleva por subtítulo «The Great Reordering», la gran reordenación) es desde luego vistosa: la riqueza financiera mundial creció un 10,7% en 2025, hasta 333 billones de dólares, el mayor ritmo desde 2021. Si sumamos los activos reales, el patrimonio neto global llegó a 550 billones, un 9,3% más. Está bien saberlo. Pero llevo unos días dándole vueltas al informe y creo que la cifra grande es justamente lo menos interesante que contiene.
Lo que de verdad merece atención es la frase con la que BCG abre el documento: lo que está cambiando no es tanto cuánto crece la riqueza, sino dónde crece, quién la posee y qué hará falta para servir bien al cliente. Esas tres preguntas —dónde, quién y cómo— son las que de verdad afectan a una familia con patrimonio y a quien la asesora. Y como nosotros, en BISSAN, somos precisamente eso (una EAF, una casa de asesoramiento patrimonial), el informe se lee de otra manera: no como un mapamundi de cifras, sino como una radiografía de hacia dónde se mueve el oficio.
El dato grande, y por qué engaña un poco
Empecemos por el titular, que conviene mirar con calma. Ese 10,7% es en dólares, y aquí hay un matiz que el inversor europeo no debería pasar por alto. Buena parte del crecimiento de 2025 vino de la divisa, no de los mercados. Europa Occidental fue la sorpresa positiva del año con un 15,3% en dólares… pero en moneda local apenas un 4,5%. Es decir, el grueso de la «riqueza» que ganó un europeo medida en dólares fue, en realidad, un dólar más débil. Lo mismo le ocurrió a Latinoamérica (17,7% en dólares, 8,4% en local) o a Norteamérica, donde un dólar débil compensó unas bolsas fuertes y dejó el crecimiento en un más modesto 7,4%.
El gráfico de cabecera (Exhibit 1) lo muestra con una claridad casi incómoda: para cada región, BCG dibuja una barra en dólares y otra en moneda local, y la distancia entre ambas es el efecto divisa. Global crece un 10,7% en dólares pero un 7% en local; China, un 15% frente al 11,4%; Europa Central y del Este, un 23,8% en dólares y solo un 8% en local. ¿Tiene sentido entusiasmarse con la cifra en dólares si vives, ahorras y gastas en euros? No demasiado. De hecho, esta es una de esas tesis que en BISSAN repetimos con cierta insistencia: la divisa en la que mides tu patrimonio no es un detalle contable, es parte del riesgo. Y el oro, por cierto, fue el activo estrella del año con una subida cercana al 44%, empujado por compras minoristas y, sobretodo, por una acumulación de los bancos centrales que delata su creciente desconfianza hacia la estabilidad de las monedas de reserva. Que el metal que no rinde nada sea el que más sube dice bastante sobre el estado de ánimo del dinero institucional.
Dónde: la riqueza se concentra, no se reparte
La primera de las cuatro reordenaciones que describe el informe es geográfica, y es quizás la más relevante para entender hacia dónde va la industria. La riqueza transfronteriza (el dinero que las familias colocan fuera de su país) creció un 8,4% hasta 15,7 billones de dólares. Hasta aquí, nada raro. Lo llamativo es la concentración: según BCG, los diez principales centros de booking se llevaron casi el 90% de los nuevos flujos transfronterizos y custodian ya más del 80% del stock existente. La concentración no es nueva en este negocio, pero se está intensificando.
Y dentro de esa concentración, un cambio simbólico: por primera vez, Hong Kong adelantó (por poco) a Suiza como mayor centro de booking transfronterizo del mundo, ambos en torno a 2,9 billones de dólares. Hong Kong creció un 10,7%, empujado por los flujos de la China continental, que representan más del 60% de sus activos bajo gestión. Suiza, con un perfil más europeo, creció un 7,6%, pero el informe defiende que esa misma orientación puede convertirse en ventaja: en un mundo más fragmentado, Suiza recupera su papel de refugio y atrae flujos de huida de regiones más volátiles, como Oriente Medio.
Lo que BCG dibuja, en el fondo, es la formación de dos redes de hubs que ya no se solapan tanto como antes: una anclada en Hong Kong y Singapur, que sirve al capital chino, indio y del Sudeste Asiático; y otra anclada en Suiza, Estados Unidos y el Reino Unido, que sirve a la riqueza europea, de Oriente Medio y latinoamericana. Y aquí está la idea que más me ha hecho pensar: las plazas que consigan «pisar» creíblemente ambos clústeres tendrán una prima estructural. Es la geopolítica metiéndose, sin pedir permiso, en el organigrama de la banca privada. Desgraciadamente para quien creía que la gestión de patrimonio era un negocio puramente técnico, el mapa político vuelve a mandar.
Quién: el segmento que nadie está sirviendo
La segunda reordenación es la que, como inversores y como asesores, encuentro más sugerente. BCG estima que los mercados emergentes (sin contar China) aportarán alrededor del 10% del crecimiento de la riqueza financiera mundial hasta 2030, sumando unos 12 billones de dólares en total. Pero el dato fino está en el segmento por encima de 250.000 dólares —los afluentes y la franja baja del HNW—, donde el informe calcula una adición cercana a los 7 billones.
El gráfico de cascada (Exhibit 4) lo ordena de mayor a menor y vale la pena leerlo con calma: India encabeza con 2,37 billones de dólares; Brasil aporta 1,08; México, 0,55; y luego una larga cola descendente —Arabia Saudí 0,29, Turquía 0,27, Malasia 0,25, Sudáfrica 0,22, Chile 0,19, Catar 0,17, Indonesia 0,16— hasta sumar, con el «resto de emergentes» (1,35), un total de 6,89 billones de dólares. Es un crecimiento concentrado (India y Brasil se llevan la mitad) pero al mismo tiempo ancho, repartido por tres continentes.
Lo interesante no es el cuánto, sino el quién no lo está atendiendo. BCG describe a este afluente emergente con una imagen muy gráfica: un emprendedor de software de 38 años en Bombay, el dueño de una constructora en São Paulo, una directora de logística en Ho Chi Minh. Cada uno con medio millón de dólares, o más, durmiendo en una cuenta corriente que apenas renta nada, invertido en casi nada, y sin haber encontrado todavía a nadie que le ayude a hacer algo mejor con ese dinero. Los grandes gestores internacionales se han ido replegando hacia el cliente de 5 millones de dólares para arriba (por costes de cumplimiento y complejidad), dejando ese tramo a los actores locales, cuyas estanterías de producto suelen ser finas y cuyo modelo de servicio se parece más a la banca minorista que a la verdadera gestión de patrimonio.
¿Y por qué debería importarnos esto a quienes asesoramos en España? Por dos motivos. Primero, porque describe con precisión clínica el problema del ahorrador desatendido, que no es exclusivo de los emergentes: hay aquí millones de personas con un patrimonio respetable «poniendo» (que diría un catalán) un dinero a esperar un 2%–3% en depósitos, sin un plan. Y segundo, porque el informe pone el dedo en una llaga reconocible: la banca minorista tiene las relaciones y la distribución para atender a este cliente, pero su personal sigue incentivado para captar depósitos, no para mover el ahorro hacia inversión. De hecho, BCG cuantifica el premio para el banco que sí lo haga bien: los clientes afluentes y HNW suelen ser menos del 10% de la base pero aportan entre el 40% y el 50% de los depósitos, y capturar parte de esos activos podría acelerar los ingresos por comisiones en más de un 50% en cinco años, mejorando la rentabilidad sobre fondos propios sin consumir apenas capital. El incentivo está ahí. Lo que falta, casi siempre, es la voluntad de cambiar por dentro.
Cómo: la IA empieza por la economía del consejo, no por el consejo
La cuarta reordenación —dejo la tercera, la sucesión asiática, para el final, porque merece un párrafo propio— es la tecnológica, y es donde el informe se pone genuinamente provocador. BCG cuenta que a principios de año un único anuncio de una pequeña startup tecnológica estadounidense (una función de planificación fiscal con IA integrada en el escritorio del asesor) borró más de 140.000 millones de dólares de valor de mercado de un puñado de gestoras cotizadas. La reacción del mercado fue notable no tanto por su tamaño como por lo que señalaba: los inversores han concluido que la IA no es para esta industria una historia de productividad incremental, sino estructural.
El mapa de la cadena de valor (Exhibit 10) es, para mí, el gráfico más útil de todo el informe, porque desmonta la idea perezosa de que «la IA lo va a automatizar todo». No. BCG estima un «desbloqueo de capacidad» por etapa que va del 20% al 55%, y la distribución importa muchísimo: el onboarding y el KYC son lo más automatizable (45%–55%), seguidos del account servicing (40%–55%); en cambio, la captación de clientes y el back office se quedan en un 20%–25%, y la gestión de carteras, la planificación patrimonial o la investigación de inversiones se mueven en una franja intermedia (en torno al 25%–45%). El propio gráfico clasifica cada tarea en «principalmente IA» (80%+), «aumentada por IA» (50%+) y «liderada por humanos» (10%–20%), y deja en este último cubo precisamente lo que cabía esperar: la relación de confianza, las decisiones de inversión complejas, la estrategia multigeneracional, las peticiones difíciles del cliente.
Aquí es donde BCG plantea su dilema más afilado. El informe describe dos escenarios: uno de desplazamiento, en el que los agentes acaban sustituyendo al asesor, las comisiones se comprimen estructuralmente y la ventaja se desplaza hacia quien tenga más volumen de clientes (no las relaciones más profundas); y otro de disrupción (que BCG considera más probable, y yo también), en el que la IA expande la capacidad a lo largo de toda la cadena pero sin eliminar su núcleo humano. En uno, el asesor se vuelve opcional para buena parte del mercado; en el otro, se libera de las tareas mecánicas para dedicarse a lo que de verdad aporta valor —el acompañamiento, la planificación, el comportamiento—.
Y esa es, si me permitís la conexión, la tesis sobre la que se construye BISSAN desde hace quince años: el factor más importante a la hora de invertir no es el stock picking ni el timing, es el comportamiento del inversor, y eso se gestiona con planificación y con una relación de confianza que ninguna IA, por ahora, sabe sostener. Que la propia BCG coloque «la relación de asesor de confianza» en el cubo del 10%–20% de IA me parece una validación tranquilizadora. La IA abaratará lo que rodea al consejo; el consejo en sí —el que importa cuando el mercado sangra— sigue siendo humano.
La tercera reordenación: Asia se enfrenta a su primera gran sucesión
Falta la tercera pieza, la generacional, y la dejo aquí porque enlaza con todo lo anterior. Asia vive su primera transición intergeneracional de riqueza a gran escala. Décadas de creación extraordinaria de fortunas han producido una concentración de patrimonios de primera generación con pocos precedentes históricos, y los fundadores que los construyeron se acercan a la sucesión. El informe lo cuantifica: en Singapur, Malasia e Indonesia, entre el 40% y el 50% de las grandes empresas siguen bajo liderazgo del fundador, con edades medianas de dirección por encima de los 70 años. China continental es la excepción notable (una mediana de 56 años y un ciclo de creación de riqueza más joven), pero el mismo ajuste de cuentas la espera más adelante.
Lo que BCG defiende, y comparto, es que la sucesión ha dejado de ser un problema de reparto («quién hereda y cómo se dividen los activos») para convertirse en un problema de diseño: gobernanza familiar, separación entre propiedad y gestión, transmisión de los intangibles (valores, redes, reputación, conocimiento) que no se transfieren solos. Y ahí se abre un mandato ampliado para el asesor patrimonial, que pasa de proveedor de producto a algo más parecido a un arquitecto de sistemas. Es, en el fondo, la misma idea que recorre todo el informe: el producto se comoditiza (la IA acelerará eso), y la diferenciación se desplaza hacia la capacidad holística, hacia entender de verdad la dinámica de una familia y acompañarla a lo largo de las generaciones.
Lo que cazamos, y lo que esto significa para tu patrimonio
Así pues, ¿qué nos llevamos de esta gran reordenación? Yo me quedo con tres ideas. La primera, que la riqueza global crece pero se concentra: el dinero busca pocas plazas, las que combinan mercados de capital profundos, estabilidad política y alcance transfronterizo real. La segunda, que el gran ahorrador desatendido —ese afluente emergente, pero también el de aquí— es la mayor oportunidad mal cubierta de la industria, y que cubrirla bien no es un problema de producto sino de modelo de servicio y de incentivos. Y la tercera, que la IA va a reescribir la economía del consejo abaratando todo lo que rodea al asesoramiento, sin (por ahora) tocar su núcleo humano.
Conviene, eso sí, leer las proyecciones de BCG con la prudencia que ellos mismos piden: el 7% de crecimiento anual compuesto que estiman hasta 2030 asume una distensión de las tensiones geopolíticas y energéticas en la segunda mitad de 2026, y el propio informe advierte de que cualquier proyección sobre Oriente Medio carga con un grado de incertidumbre inusualmente alto. No son leyes físicas; son escenarios centrales. El tiempo dirá si se cumplen.
Pero el hilo que conecta las cuatro reordenaciones con tu dinero es claro: en un mundo donde la geografía del capital se redibuja, donde el producto se comoditiza y donde la tecnología abarata el servicio, lo que distingue a un buen asesor no es el acceso al producto ni la velocidad de ejecución, sino la planificación, la independencia del consejo y el acompañamiento en el comportamiento. Que la mayor consultora estratégica del mundo dedique su informe insignia a confirmar precisamente eso es, para una EAF como la nuestra, una lectura tranquilizadora. ¿Tiene sentido construir un patrimonio sin un plan que lo integre todo? La misma respuesta de siempre.