Cada cierto tiempo conviene mirar por encima del hombro de los más grandes para entender hacia dónde se mueve el dinero paciente, ese que piensa en décadas y en generaciones, no en trimestres. El 2026 Global Family Office Report de J.P. Morgan Private Bank es justamente eso: una fotografía detallada de cómo invierten, gobiernan y se organizan los family offices más sofisticados del mundo. La muestra impresiona por sí sola: 333 single family offices repartidos por 30 países, la cohorte más amplia y diversa que el banco ha reunido nunca (un 75% más que en su informe de 2024). La encuesta se realizó entre mayo y julio de 2025, en plena transición de mercados y geopolítica, y eso se nota en las respuestas.
El perfil del participante medio ayuda a dimensionar de qué hablamos: un patrimonio neto medio de 1.600 millones de dólares por familia, una cifra colectiva estimada en 518.000 millones, y unos activos bajo supervisión medios de unos 1.166 millones. Son, en palabras del propio informe, "empresas sofisticadas" más que despachos familiares. Y precisamente porque son grandes, sus decisiones de cartera funcionan como un termómetro de lo que el capital privado de altísimo patrimonio considera razonable hoy.
Una cartera volcada en el riesgo
Lo primero que salta a la vista al abrir el capítulo de asignación es la inclinación clara hacia los activos de riesgo. De media, en torno al 75% del patrimonio descansa en una combinación de bolsa cotizada e inversiones alternativas. La renta variable pública encabeza con un 38,4%, seguida de cerca por las inversiones privadas con un 30,8%; entre ambas suman más de dos tercios de la cartera. La renta fija, tercera por tamaño, queda en un 14,8%, y junto a las dos anteriores compone un núcleo del 84% de los activos. El resto se reparte en porciones modestas: efectivo (7,8%), hedge funds (4,7%), materias primas (1,3%), arte y coleccionables (1%), un "otros" del 0,9% y, llamativamente, apenas un 0,4% en cripto y activos digitales.
Figura 1. Cartera media global por clase de activo — Fuente: J.P. Morgan.
Dentro del bloque privado, el reparto también está diversificado: private equity (9,8%), inmobiliario (7,4%) e inversiones privadas con control mayoritario (6,1%) lideran, con porciones menores en growth/venture, crédito privado, secundarios e infraestructuras. Y hay un matiz regional jugoso: las oficinas estadounidenses asumen más riesgo que las internacionales. Tienen alrededor de un tercio más en inversiones privadas (34,3% frente a 25,6%) y, en correspondencia, mucha menos renta fija (10,7% frente a 20,8%). El propio banco lo interpreta como un reflejo de diferencias en fiscalidad, apetito de riesgo y preferencias de liquidez por geografía.
Sobre los objetivos de rentabilidad, el informe es realista pero no complaciente. La mayoría (55%) apunta a un 7%-10% anual, algo que las hipótesis de mercado a largo plazo de J.P. Morgan consideran "alto pero alcanzable" —recuerdan que una cartera estándar 60/40 debería rendir un 6,4% a 10-15 años vista, y que añadir activos de riesgo y privados puede empujar esa cifra hacia la franja deseada—. El aviso llega con el tercio de familias que persigue más de un 11%: como el activo de mayor retorno esperado en sus hipótesis (el private equity) está en un 10,2%, esas familias se apoyan en mercados privados, elevando su exposición a inversiones privadas por encima del 40%. Es decir, la rentabilidad ambiciosa tiene un precio en forma de iliquidez y concentración.
Lo que no compran dice tanto como lo que compran
Si la foto de las asignaciones es interesante, la de las ausencias lo es aún más. El informe dedica un apartado expreso a las clases de activo en las que la mayoría de oficinas tiene un 0% de exposición, y ahí aparecen algunas de las grandes paradojas del momento.
Figura 2. Carteras con asignación del 0% por clase de activo (global) — Fuente: J.P. Morgan.
La barra que encabeza es elocuente: el 89% de los family offices no tiene exposición alguna a cripto y activos digitales. Le siguen infraestructuras y otros activos reales (79% sin exposición), secundarios (76%) y oro (72%). La primera paradoja es geopolítica: pese a que la incertidumbre internacional es el riesgo número uno más citado, las familias evitan los refugios clásicos. Casi tres cuartas partes no tienen oro, y quienes lo tienen apenas le dedican un 0,9% de media; la asignación global a bitcoin se queda en un testimonial 0,2%. La segunda paradoja es temática: el 57% no tiene growth equity ni venture capital, justo las etapas donde se cocina buena parte de la innovación aplicada en inteligencia artificial, una tecnología que esas mismas familias declaran querer priorizar. Y el 79% sin infraestructuras choca con la creencia, defendida por el propio banco, de que la inflación tendrá un suelo más alto y será más volátil en los próximos años, escenario en el que estos activos suelen hacer de cobertura.
Aquí, una nota desde nuestra trinchera: que el inversor más sofisticado del mundo deje el oro y la cripto fuera de la cartera no es casualidad ni timidez. Es coherencia. El oro pesa poco porque, sin flujo de caja, su papel es marginal salvo como póliza puntual; y la cripto sencillamente no supera el filtro de un patrimonio que se mide en generaciones. Conviene recordarlo cuando el ruido mediático sugiere lo contrario.
La IA manda en las prioridades temáticas
Donde sí hay entusiasmo declarado es en los temas de inversión. Preguntadas por qué tendencias forman ya parte de su cartera o planean priorizar, las familias colocan la inteligencia artificial en cabeza con un 65%, seguida de la innovación en salud (50%) y los activos de infraestructura (41%). Completan la parte alta la ciberseguridad (35%), la seguridad y defensa global (34%) y la automatización y robótica (33%).
Figura 3. Temas de inversión priorizados por los family offices — Fuente: J.P. Morgan.
El propio informe subraya el desajuste que esto encierra: el 65% quiere priorizar IA, pero más de la mitad no tiene exposición a growth equity ni venture capital, que es donde habita la innovación más explosiva. Es lo que el banco resume como "la ambición en IA supera a la asignación". Por regiones, las oficinas internacionales muestran más interés que las estadounidenses en automatización y robótica (40% frente a 29%) y en innovación agroalimentaria (35% frente a 15%), mientras que en Estados Unidos destaca la inversión en deporte (19% frente a 10%). La cripto, por cierto, reaparece como tema en un discreto 17%: se mira con curiosidad, pero no se compra.
En cuanto a los movimientos previstos para los próximos 12-18 meses, el private equity es la clase que más oficinas planean aumentar (37%), por delante de la renta variable europea y británica (33%) y el inmobiliario (30%). El dato que mejor captura el momento: 2,5 veces más oficinas están incrementando su exposición a inversiones privadas que reduciéndola. Y como mecanismo de acceso, los fondos drawdown o cerrados dominan, usados por el 67% de las oficinas.
El gobierno familiar y el coste de la maquinaria
El informe no se queda en la cartera. Su segunda mitad explora la sucesión, la gobernanza y la operativa, y ahí hay lecturas igual de valiosas para cualquier familia patrimonial. El 83% de las oficinas declara tener algún tipo de gobernanza formal, casi siempre arrancando por lo financiero: el comité de inversiones (64%) es la estructura más extendida. Sin embargo, conviven con una asignatura pendiente seria: el 86% no tiene un plan de sucesión claro para sus decisores clave, y el 51% reconoce que esa ausencia supone un riesgo para la continuidad. La gobernanza, además, se refuerza notablemente en las familias con un negocio operativo separado, que son más propensas a tener consejos, comités mixtos y constituciones familiares, conscientes de que el 41% de ellas ve el conflicto interno como uno de sus tres mayores riesgos (casi el doble que las familias sin empresa).
Y luego está la factura. Operar un family office cuesta, de media, algo más de 3 millones de dólares anuales, de los que en torno a un 26% son costes externos. Pero el promedio engaña, porque el gasto escala con fuerza según el tamaño.
Figura 4. Coste operativo anual del family office por activos bajo supervisión — Fuente: J.P. Morgan.
La progresión es nítida. Las oficinas con 250 millones o menos en activos bajo supervisión gastan de media unos 875.000 dólares (el 77% se mantiene por debajo del millón). En la banda de 251 a 500 millones la media sube a 1,7 millones; en la de 501 a 999 millones, a 3,3 millones; y para las que superan los 1.000 millones la media se dispara a 6,6 millones anuales, prácticamente el doble que el tramo inmediatamente inferior. En ese segmento de mayor tamaño, el 41% gasta entre 3 y 6,99 millones y un 34% supera los 7 millones. El informe relativiza incluso la regla de oro de que el coste debería situarse entre el 0,5% y el 1% de los activos: demasiado simplista, dice, porque ignora la complejidad de los activos y el talento contratado.
Esa última idea conecta con el otro gran hallazgo operativo: el 80% de las oficinas externaliza al menos parte de la gestión de su cartera, y más de un tercio delega más de la mitad. Lo hacen incluso las mayores —un 33% de las que superan los 1.000 millones externaliza más del 50%—, y cuando eligen asesor externo lo que más valoran no es el coste, sino la confianza, los valores y la alineación (78%), seguidos del historial (51%). Es una pista nada menor: hasta el inversor que podría montar cualquier capacidad en casa concluye que delegar lo no nuclear y concentrarse en lo que aporta ventaja es, sencillamente, más eficiente.
Qué nos llevamos
El retrato que deja J.P. Morgan es el de un capital adulto: diversificado, volcado en bolsa y en privados, escéptico con los refugios de moda, entusiasta con la IA aunque sin haber cerrado del todo la coherencia entre lo que dice y lo que asigna, y cada vez más consciente de que la continuidad se juega tanto en la cartera como en la gobernanza y la sucesión. Para una familia patrimonial española, la moraleja no está en copiar los porcentajes —cada patrimonio tiene su propio mapa de objetivos, plazos y necesidades de caja—, sino en el método: pensar en generaciones, ordenar el gobierno antes de que la complejidad lo exija, y delegar con criterio lo que no es fuente de ventaja. Los más grandes no aciertan por tamaño; aciertan, cuando aciertan, por disciplina.